Le suivi de projet

Il existe une immense littérature sur le suivi de projet. Elle a été écrite pour des équipes de trente personnes, avec un chef de projet dont c'est le métier, et des réunions dont le seul objet est de savoir où en est le reste.

Ce n'est pas votre situation. Vous êtes deux, parfois un, vous construisez un produit, et la personne qui devrait faire le point est aussi celle qui écrit le code. Tout ce qui suit part de là.

Pourquoi le suivi s'arrête, chez nous

Dans une petite équipe, le suivi ne meurt pas par manque de sérieux. Il meurt parce qu'il fait double emploi.

À deux, on sait déjà où en est l'autre : on s'est parlé ce matin. Alors tenir un tableau devient un travail qui n'apprend rien à personne, et c'est la définition même d'une corvée. Trois semaines plus tard, plus rien n'est à jour.

Le problème est réel, mais la conclusion habituelle, « on n'a pas besoin de suivi », est fausse. Ce qu'on sait à deux, c'est ce qui se passe cette semaine. Ce qu'on perd, c'est tout le reste : pourquoi on avait choisi cette approche il y a deux mois, ce qu'on avait décidé de ne pas faire, et ce qui reste avant que le produit soit montrable.

Trois indicateurs, et pas un de plus

Un tableau de bord de projet utile à deux personnes tient en trois lignes.

1. Ce qui est en cours, et par qui

Pas la liste de tout ce qui reste à faire : celle-là déprime et ne sert à rien. Uniquement ce qui est ouvert en ce moment.

La règle qui fait toute la différence : une chose à la fois par personne. Si trois tâches sont marquées « en cours » pour la même personne, aucune ne l'est vraiment. Le tableau vous le montre du premier coup d'œil, ce qu'une conversation ne fait jamais.

2. Ce qui bloque

Une tâche qui n'a pas bougé depuis dix jours n'est pas une tâche en retard : c'est une tâche qui attend quelque chose. Un accès qu'on n'a pas, une décision qu'on n'a pas prise, une envie qu'on n'a plus.

Les trois se soignent différemment, mais aucune ne se soigne en la laissant sur place. Le seul intérêt du suivi, ici, est de rendre visible ce qui dort, parce que ce qui dort ne se signale jamais tout seul.

3. Où l'on en est de la phase

C'est le chiffre qui manque le plus souvent, et le seul qui réponde à la question qu'on se pose vraiment : est-ce qu'on avance ?

Découpez le projet en phases courtes : quelques semaines, pas quelques mois. Chaque tâche appartient à une phase. La progression de la phase se calcule alors toute seule, à partir des tâches terminées.

C'est la mécanique importante de tout cet article : un tableau de bord ne doit jamais se mettre à jour à la main. Un chiffre qu'il faut saisir est un chiffre qui sera faux dans quinze jours, et un tableau de bord faux est pire que pas de tableau de bord : il rassure.

Ce qu'on peut arrêter tout de suite

• Le diagramme de Gantt. Il suppose qu'on connaisse la durée des tâches et leur ordre. Quand on construit un produit, on découvre les deux en avançant. Le diagramme est donc faux dès le deuxième jour, et le tenir à jour coûte plus que ce qu'il apprend.
• La réunion hebdomadaire de suivi. À deux, c'est une conversation qu'on a déjà eue trois fois dans la semaine. Gardez plutôt un rendez-vous mensuel, plus long, dont l'objet n'est pas « où en est-on » mais « est-ce qu'on va toujours au bon endroit ».
• L'estimation en heures. Elle donne une précision qui n'existe pas et transforme chaque dépassement en échec. « Petit / moyen / gros » suffit à savoir ce qu'on peut prendre cette semaine.
• Le pourcentage d'avancement d'une tâche. Une tâche est ouverte ou terminée. « 80 % fait » est la façon polie de dire qu'on ne sait pas.

Les notes comptent autant que les tâches

C'est la partie que les outils de suivi oublient, et c'est celle qui vous manquera le plus.

Une tâche terminée disparaît, et avec elle la raison pour laquelle on l'avait faite ainsi. Six mois plus tard, on retombe sur une décision étrange, on ne se souvient plus de rien, et on refait le débat depuis le début, parfois pour arriver à la conclusion inverse, en ayant oublié pourquoi on l'avait écartée.

Écrivez donc, à côté des tâches : ce qu'on a essayé et qui n'a pas marché, ce qu'on a décidé de ne pas faire, et pourquoi. Trois lignes suffisent. C'est le seul document dont la valeur augmente avec le temps.

Le suivi quand on construit un SaaS

Deux particularités de ce genre de projet méritent qu'on adapte le tableau.

Le produit n'est jamais fini. Il n'y a pas de livraison finale, donc pas de ligne d'arrivée à mesurer. Ce qui remplace utilement l'avancement global : la date de la prochaine chose montrable. Une phase courte se termine toujours par quelque chose qu'on peut mettre devant quelqu'un.

La moitié du travail n'est pas du produit. Le référencement, le support, la facturation, les relances : c'est du vrai travail, il prend du vrai temps, et il n'apparaît nulle part si le tableau ne contient que des fonctionnalités. On finit alors persuadé de ne pas avancer, alors qu'on n'a simplement pas compté ce qu'on faisait.

Mettez ces tâches-là dans le même tableau que le reste. Elles ont le droit d'exister.

Ce que ça donne au bout de six mois

Un suivi tenu ainsi ne vous fera pas travailler plus vite. Ce n'est pas son rôle, et méfiez-vous de ceux qui le promettent.

Ce qu'il vous donne est plus discret et plus précieux : vous saurez ce que vous avez fait. Le jour où le doute arrive, et il arrive toujours vers le quatrième mois, la différence entre « j'ai l'impression de piétiner » et une liste de trois phases terminées n'est pas une différence d'organisation. C'est une différence de moral.

Et si vous devez ne retenir qu'une règle : tout ce qui demande d'être mis à jour à la main finira par ne plus l'être. Construisez le suivi de manière à ce que faire le travail suffise à le tenir.